【Remembering 2021】當組織也內傷

講座/ 曹文傑(小曹)

整理/ 吳芷寧

面對社會分崩節離,圍爐取暖,彼此承托,維繫和守住那珍貴的共同體,是近年很多香港人的共識了。只是,即或志同道合,眾志成城,一班人緊密合作,團隊中總有差異,意見也難免有衝突。特別當時勢很惡,內部若仍矛盾重重,內與外的夾迫,反更磨人,叫人burn out。怎辦?

 

事實上,組織既由人組合而成,它也像人一樣,有自己的生命、性格和情感。當人遇到太大壓力會出現創傷反應、性格劇變,組織亦然。組織的創傷反應,包括了組織的領導機制容易變得獨裁、僵化、內部的訊息回饋系統中斷等等,這些狀態,都會返過來影響組織內的個人。

如此而言,若想繼續結伴上路,或者我們可先認識「組織內傷」是怎麼一回事,因為組織的創傷,往往最易被忽略,有時發膿潰爛也不自知。

由創傷事件引發超越身心負荷的「壓力」,或無法被整合的超越身心負荷的「經驗」。換句話說,有壓力未必會引來創傷,但當壓力過大,即使困境已過,但人還是無法關上啟動了的防衞機制,長開警鐘模式,此可為創傷表徵。

 

創傷的情緒和行為上的表現,可分為以下四種:

 

一、侵擾型症狀

出現回憶重現(flashback),如法庭記者不由自主地記起或夢見某宗案件或聆凌訊片段,每當想到跟其有關連的事情、物件、場景,都會引發強烈的生理反應,如沒胃口、感到panic attack。

 

二、迴避型症狀

迴避接觸與案主相關的所有人事物、話題、場景,甚至迴避案主本身。比如明明你是寫信師,和手足有書寫聯絡,但在聽到對方某些傷痛故事後,你頓然發現自己失去回信的動力,內心一邊責怪自己「你一定要回信喎,怎可以不回㗎?」,但又無限拖延,遲遲未能下筆。

 

三、思想與情緒變得負面

如內疚、很多不舒服情緒,包括盛怒、羞恥、失落、抑鬱,。繼而影響生理反應和社交關係。

 

四、變得警惕

高度戒備,總覺得即將會有壞事發生,必須令自己清醒,這戒備狀態遂令自己無法安睡、失眠。

組織受創後,成長仍是可能

組織受創後,成長仍是可能

面對創傷,許多人以為要盡快撫平,但其實創傷也是成長的動力。帶著這份認知,才進入難拆難纏的組織困境,學習如何培養組織韌性,或者我們可不致錯過裂縫給我們留下的光。

觀乎近30年的創傷研究,除了關注創傷後遺,還有另一個重要面向:創傷後成長(post-traumatic growth)。面對嚴重創傷,人仍可在傷痛中復原過來,甚至成長,組織亦然。至於組織層面的復原力,可先參考研究創傷後成長的心理學家Stephen Joseph的說法:

Stephen Joseph理解,人或組織在逆境中受重創之後,運作效能都會受到干擾,亦即我們常說的「function唔到」。那反應通常有三:

    1. 「損毁」,一直一蹶不振,只能維持低度運作;
    2. 「復原」,隨著時間,運作效能慢慢回升,最後回復至跟逆境之前相若;

    3. 「重整」(reconfiguration),假以時日,運作效能甚至較逆境前更好,有所成長。Stephan Joseph形容這種重整像某物碎裂,雖無法嵌回原狀,卻可重組更生。

當我們談「組織的復原力」或說「組織韌性」,其實即是企盼做到二和三,具體指標可以是:

一、 把創傷轉化為組織的學習材料,在創傷中「學到嘢」。

二、擴展「容納之窗」(window of tolerance)的闊度,更能承受壓力,沒那麼容易變得過份警惕緊張,或者變得麻木。

三、再受創的復原時間縮短,受影響的功能減少,受影響的程度亦減弱。情況就像戰友出生入死後,彼此更有默契,當再遇上逆境,組織能夠更快調動到更多資源回應問題,因為人際關係變得更加緊密。

四、能夠建立到更具創意而又合符組織宗旨的回應系統。創傷過後,為了保命,為了應急,許多組織會以很多適應性的短期回應,這些回應未必符合到組織原本的宗旨,甚至有所違背。假如這些回應能轉化得更靈活、更回應他們的願景,這是成長的表現。

面對嚴重障礙和挑戰,還可以維持運作,有能力回應內在和外在世界的能力。可想像一條橡筋,面對兩方拉扯而不斷,且能夠復原過來。或所謂:遇怪魔後能夠變大個。

美國精神科醫師丹尼爾‧席格(Dan Siegel)創造此詞彙,在這範圍來,我們能從容承受生命中不同壓力或挑戰,但創傷會把這個窗口收窄,同時令我們長期處於窗口以外的地方,人變得過度警愓,或者不能運作,甚至麻木抽離。

部分講座內容源自這書。這書由研究組織創傷的學者Noreen Tehrani所編,Routledge出版社於2010年出版。書中主要討論職場創傷,觸及公司被大幅裁員、收購等狀況,也有來自教育界、軍隊、社福機構、人力資源等專業的研究者。書中分為四章:組織創傷的本質、組織受創與企業持續性的關係、組織層面的回應、建立韌性和成長。

當組織內傷 難以迴避

當組織內傷 難以迴避

生活在這城市,亂箭由四方八面外內襲來,在工作場景、民間組織裡感受到受傷、絕望,相信不會陌生。但怎樣判別自己的組織是否在創傷狀態?

關於組織的創傷來源,另一研究創傷的學者Noreen Tehrani曾做過四種區分:一、因創傷而生的組織;二、內部受傷的組織;三、受外部攻擊的組織;四、繼發性受傷的組織(secondary traumatized organization)。而這些創傷來源,亦可同時發生在同一個組織身上。

一、因創傷而生的組織

可理解成受害者組織。比如參曾與越戰的美國退伍軍人團體、「天安門母親」,或者其他病人團體等。可以想像,因為創辦人本身負傷,自然傾向以傷痕、痛苦、脆弱來觀看世界,所以從他們的視角出發,看到的世界會傾向是殘忍的、無情的、冷酷的。

而這受害者的視角,有機會滲入組織文化,讓他們對同路人、合作伙伴懷有戒心,會容易傾向獨裁,以獎罰形式來管理。同時,當受害者開啟了防衞機制,草木皆兵,亦傾向容易把其他人的回饋、建議、善意批評,視為對自己的攻擊,所以組織也就容易出現內訌、分裂、對立。分裂之後,會容易有份苦澀、怨恨,將能量和資源指向敵對團隊,遂愈發遠離組織的初衷。觀乎香港、海外,都有類似的例子。

二、內部受傷的組織

具體可以是裁員、惡意合併、外判、工作間欺凌、職場性騷擾、嚴重事故如主管突然身亡等等。這些事情通常都關乎失去重要之物,包括信任崩潰,若沒有好好哀悼,悲傷沒能好好排解,便會引發內傷。

三、受外部攻擊的組織

如受打壓。這類組織容易進入反擊(fight)、逃走(flight)或動彈不得(freeze)的狀態。

四、繼發性受傷的組織

因工作而要經常接觸身心受傷的人,會容易因為重複見證他人受苦,而自己都連隨受傷。這些社群可包括維權律師、法庭記者、寫信師、旁聽師、支援被捕者的基金會職員、急救員、醫護人員、社工、輔導員等。

而為什麼很多人都在做同類工作,有些人會受創,有些則不?這或是源於有些人本身都曾受傷,而傷口還未完全癒合,仍背著一堆「unfinished issues」。這些經驗既會驅使人更積極投身幫助相似的人;但同時當聽得多相似的故事,就容易翻開了自身傷口。這亦或是源於,當組織者自身的創傷未及療癒,同時他視工作為主要甚至唯一的人生意義、是神聖的呼召,這份熱誠和著緊,便很容易會讓他跟案主、受助者,生出過分強烈的同理連繫,情感上糾纏不清。

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此網站羅列有關同情疲勞的資訊,並介紹不同量表,包括同情疲勞自我診斷、專業生活品質量表、繼發創傷量表等。

 

「繼發性受傷的組織」(secondary traumatized organizations),為四種創傷來源中概念較複雜的、學術圈亦有較多爭議的,故在此稍作補充。

此創傷可謂源於替代性創傷(vicarious trauma)。一個人之所以會經歷「替代性創傷」,是因為人有同理心。亦即,我們既會在認知上代入對方的視野、想像對方的思考,亦會在情感上身同感受,代入對方的內在世界。所以見證到他人受苦,我們自然都會「痛埋一份」。

那當一個人見證他人受苦而自己都痛苦,根據專研法律界「替代性創傷」的學者Joanna Fleck和Rachel Francis的說法,那人理解自己和世界的方式、連隨其價值系統,都會一併被動搖。比如由覺得世界是善良的,到感到覺得世界是邪惡的。同時,亦會引發相應的情緒和行為反應。​​

這些情緒和行為反應可包括:

  • 失眠、發惡夢、常常不由自主地回想曾幫助過的人和事的畫面;
  • 長期疲倦、沒精打采,對以往喜歡的人事物失去興趣和動力;
  • 陷入自我懷疑,覺得自己很廢,是零,不值得擁有所有的事物,如現時的職位和關係;
  • 變得犬儒,覺得「做咩都無用架啦,算數啦」;
  • 對人的同理心耗盡,出現慈悲心疲勞(compassion strain),脾氣容易暴躁。具體而言,可以比如是不想再收到受助者的電話,一聽到收到對方短訊或來電就想逃避,即或會感到內疚,但實在缺乏動力與對方對話。

對信念的影響則包括:

  • 非黑即白的想法。
  • 貶抑正面意義。別人的讚賞。即使有事情值得慶祝,都會覺得無甚意義,「無用㗎啦架」。
  • 強化負面意義,會放大那些事情的負面意義,過度集中。
  • 以偏概全。
  • 讀心術,過份相信自己對別人的解讀。別人一個微笑,一句說話,即認定對方有惡意。
  • 以薄弱的證據來預測未來。覺得自己或別人「應該」、一定要、必須。這意味我們否定選擇,take it personally,因而好想控制世界,缺乏彈性,不相信有好多個方式可達到同一目的。

當組織內傷 難以迴避

認識組織受創的反應

受傷組織會有什麼反應,上面簡略提過,以下再詳細闡釋。

 

跟人一樣,每個組織都有自己的性格,亦即組織學上的「組織文化」。如外向、內向;情緒穩定的、浮動的等等。不同性格,不同文化,組織在面對創傷後的反應也不同。若某組織屬外向型,面對逆境時,可能會傾向積極尋找資源,同外在壓力「死過」、頂硬上應對。但若壓力太大,原先潛藏或被放逐的對立性格特質,便會容易被引發出來,主導了組織,「突然間swing咗去另一邊」。這時我們會發現,組織突然out of character,「成個人變晒咁」。

要認識自己組織的性格,可參閱Organizational character indicator questionnaire (OCI)。

但除卻個別組織的性格突變,整體而言,組織受創的反應還是可以歸納,有跡可循:

一、安全感受損

員工對組織失去信任,感到不安全、身體和情感受威脅。「信任」原是群體能共同面對困境的重要基礎,當信任崩潰了,人便難以表達自己、自我揭露,不敢給予真誠回饋,組織便更加難解決問題,愈來愈「function唔到」。

二、被情緒沒頂

每個組織,無論是大企業、中型社福機構、小型民間組織、家庭、學校,那怕是自認為無政府主義組織,都總有或明或暗的規範及機制,去調節群體中容許情緒表達的幅度,以確保群體運作。比如在某些公司裡,在同事面前流淚不會被視為怪,有些則連粗口都不容許。有些會間中一齊圍爐、訴訴苦,不定期去「啤啤佢」,有些助視情緒表達為不專業。這些規範本身沒有好壞,因為它就是關於期望的規則,用來協調行動,提供空間調控工作帶來的壓力和焦慮,讓創意出現,合力解決問題。

可是,當一個組織受傷,她可能會視所有事情都是要馬上處理的緊急危機,是生死抉擇,而分不到緩急先後。不難想像,若一個組織失去這分流的能力,認定每事都要竭盡全力立即解決,難免得過度警惕、敏感,草木皆兵,或情緒高漲、繃緊、耐性減少,而由衝動驅使的決策,亦當然難以周全。

團隊既在工作上分工,來到情緒亦然。在壓力下,組織內的不同人或部門,或會無意識地擔當了一些調節或表達各種情緒的角色,有些部門會顯得特別暴躁,有些則特別冷漠。

三、組織遺忘症

組織的記憶,通常有兩種形態。包括了明確外顯的知識(explicit knowledge),如白紙黑字寫在員工手冊上的守則;亦有些隱而不宣的的隱藏知識(tacit knowledge),是隨年月慢慢累積,依附於組織者,難以用語言清晰表達出來的處事慣性、視野和信念,亦因而不易擴散和流傳。

換句話說,當你在組織裡混得久了,突然有某事發生,你大概會猜得出各人的反應,對方會考慮些什麼,什麼容易刺激到他。是以當組織受傷,有大批員工辭職、或被辭退、或被捕,這些依附於人的記憶便會被帶走,做成記錄上的真空。換句話說,原先有助解決問題的重要資訊,便會隨之而消失。

四、組織溝通失效

一個組織平日維持自身穩定性的方式,總是通過溝通,辦識問題,繼而修正。換言之,溝通、「畀feedback 」(回饋),是一個組織能夠自我修復的重要機制。那當出現危機,要解決,溝通的需要自然大增,同時溝通的時間卻會因為緊張而被壓縮。可以想像,每次溝通所交流的資訊的質素和數量,自然會減少,繼而進一步改變整個組織的溝通形態。

一般而言,組織溝通可分為橫向和縱向,橫向指同儕之間,縱向則指上下層級之間。創傷時,領導層為了保持組織的穩定,會傾向以由上而下的命令取代橫向溝通。比如你家若有大火,你總不會召開一個家庭會議才決定逃生路線,可能是有經驗的人會揮一揮手,喚大家「跟我走」。問題是,當組織長期大火,長期有人發號施令,問題來了。下層的人總不會樂意長期接受命令,如此,過往的衝突便容易死灰復燃。

此外,流言(rumours)四溢,亦是組織溝通失效的常見表徵。當缺乏有質素的溝通,資訊和決定都無法通過對話去澄清、發問、證實,流言便會出來填埔真相的缺口。真相不明,就生流言,相近的現象,在八三一事件、墮樓、海上浮屍等謎團中都有跡可尋。

五、權力轉趨集中

有創傷後遺的組織,會容易在危機過後仍判斷局勢為緊急狀態、例外狀態,遂會傾向行使中央集權,好幫助短時間內調動資源,增加解決問題的效率,同時嘗試回復穩定感、安全感。

但當組織若以往甚重視平等溝通,甚或是以參與式決策來運作,在創傷後卻厲行獨裁管治,決定都是單方面做的,而中層亦都仿倣,低層員工自然會累積無力感,連帶影響工作表現。

而當一般而言,前線人員因著身處現場,接觸到的資訊更多,通常都會想到更好的解決問題的方法,那當有權者在這集權模式之下,拒絕了由下而上的溝通,連帶拒絕了接收下層的資訊,自然就會容易make stupid decisions。

可以想像,這些受創後的連鎖反應,都會進一步邊緣組織內的異見者。他們或會被視為拖延決策、對組織不夠忠誠。

六、重演慘痛經驗

當這些哀傷無法排解,更會容易出現「歷史重演」,不經意地令困境再次出現。那是因為人潛意識裡,希望借回到相同的處境,嘗試直視和回應過去未能整合的經驗然而,組織又傾向不斷重複使用早已失效的策略,惡性循環下去……

知道組織創傷了,然後怎辦?

知道組織創傷了,然後怎辦?

若確認組織有以上症狀,那該怎樣才好?認識「創傷知情」的進路,可以是回應之一。那包括:

一、認知到創傷是普遍現象,包括知道「替代性創傷」是助人行業中難以避免的風險。如此,就多一個解讀眼前問題的角度,不必然把問題歸究於個人人格,深信「老闆好衰、同事好mean」。

二、明白創傷帶來的影響,認識如上文所談及的組織受創反應

三、學習全方位地回應創傷。在組織內建立系統、機制、流程,以及編配資源,在創傷出現前和後給予支持,培養個人和集體回應創傷的能力。

四、杜絕二次創傷的機會。這可包括透過教育,讓組織成員認識創傷是怎麼一回事,並且設計出適合組織性格的,自我照料(self care)和集體照料(collective care)的計劃。

這些照料計劃,首先關乎一個新的認知:我們其實是需要學習同時兼顧工作效率,和彼此的情緒健康。按照過去經驗,公民團體「仆心仆命」幫助他人,或以目標為本,或以受助者為本,自己的情緒健康及團隊關係,通常都未必是團體的首要考慮。但如果我們在「撞板」之中愈發明白,各人的情感狀態,其實是組織達到願景的前提,彼此關係的深度,亦能夠增強組織面對逆境和創傷的能力,這份覺悟,或者會幫助我們更重視成員之間的關係。

具體而言,這些自我及彼此照料計劃可包括:

1. 開會前,建立check-in文化,撥出五至十分鐘,讓成員簡述近況。即或你覺得「喂好膠喎」,別忘了形式和風格,總可按個別組織的性格調整。

2. 定期以感恩練習滋養compassion satisfaction。同理心是會枯竭的,而吸收別人對自己的欣賞、道謝、感謝他人的付出,其實是補充彼此同理心的有效方式,幫助彼此發現「我哋都係做到啲啲嘢架」,就不致於無限放大限制,錯過了自己帶來的轉變。

3. 定期或不定期舉辦集體哀悼的環節。民間組織面對的挑戰和挫敗肯定很多,盡量別讓一兩人「食晒啲」壓力,而是共同面對。

這些哀悼的形式有很多種,Joanna Macy的「Truth Mandala」是其一。那流程是,一班人圍圈而坐,有一位facilitator,在圈中央放置五項物品,如石頭、樹枝、枯葉、碎布,各代表不同心情。Facilitator會邀請大家,若然對特定事件有任何感受,可以走到圈中,拾起地上物品,跟眾人分享。其他人則是聆聽的角色,不提問,不給予意見,不開展對話,只在聆聽後講一句:「I’m with you」,我聽到了。如分享者說畢還有另一感受想分享,可再挑選另一物品。整個過程鼓勵真誠的表達和接收。

4. 設立empathy buddy,讓員工自行配對,鼓勵他們彼此承托。

5. 設立情緒假。

6. 調撥資源支持員工個人成長、提供培訓,如每年為員工提供一兩次靜修、正念培訓。

7. 建立衝突調解機制。也需明白私怨很容易累積,盡好能及早處理。有需要可引入調解員等外援幫忙。

調解衝突的方式有很多,包括以「非暴力溝通」為基礎的、process work進路等等。前者的大概流程是,會有一位facilitator,讓群體裡的每個人都有機會講述一次他自己的衝突故事版本。這包括直接受衝突影響的人、自覺受影響的人、旁觀者等。聽後,facilitator會邀請在座其他人,嘗試點出對方的需要、他所重視的價值。意思是,你可以完全不認同對方的版本,但你可以同時看到對方的人性,比如說得出他是渴望被尊重的、他渴望跟大家有shared reality。當這些需要浮面,facilitator便可進入下個環節:我們可以怎樣運用創意,去盡量滿足放在枱面的需要?由重新看見每人所重視的價值、需要,到形成提案,到建立新共識,這方式重視的是帶領整個群體還原彼此的人性。

8. 找指定員工負責創傷知情的教育工作。

9. 在員工入職前或入職時,邀請對方做一份問卷,讓相關同事和員工認識到他自己的脆弱點、會否有相類近的創傷經驗。隔一段時間後,請對方再做一次,讓他意識到自己狀態的變化,有否下滑至危險狀態,需要其他人的支援。

10. 為新員工提供入職培訓,讓他知道工作可能引發的創傷、具體表現為何、可以怎樣回應、組織有什麼資源可以幫助。

11. 別只讓某幾人接觸有極度創傷經驗的受助人,盡量平均分給不同人共同承擔,並且持續做風險評估,盡量別讓員工承受過於能承受的。

12. 接觸高風險個案後,跟員工做簡單的debriefing,幫助員工消化事件。

以上計劃的形式,當然可按個別組織的性格自行調整。關鍵是,在寒冬之中,當傷口猶痛,依然重視彼此的脆弱和需要,依然嘗試建立另類制度,依然相信共同創造,或者就是我們可以做的事吧。

【Remembering 2021】當組織也內傷

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